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事件は会議室で起きてない話

gyoda

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いきなりですが、このヒゲめがねのオッサンは誰でしょう。
歴史の教科書でも見たことあるかもしれませんね。
現役の軍人ながら内閣総理大臣でもあった東條英機です。
敗戦後、戦犯として裁かれたことでも有名ですね。

「なんか悪いヤツ」
「ぐんくつのおとがきこえる!」

とそんな声が聞こえそうですが、意外とこのオッサン、
皆に親われていたらしいのです。

・猫が好き
・「一番辛い思いをしているのは子ども」といって前小学生にゴムマリ(高級品)をプレセントする
・酒・タバコ・女に対してとても禁欲的
・競馬で馬が殺されてる様子を見て「かわいそう!もう競馬は見ない」
・配給所で礼を言う老婆に対して事務員が無視したら「君も婆さんに礼を言いなさい」としかる
・日本組織で人望を集める典型的人物(『総理大臣の採点表』文藝春秋より)
・昭和天皇からも信頼されてた
・やっぱり猫が好き

めっちゃいいオッサンですね。

しかし現実は戦犯で裁かれてしまっています。
彼の何がいけなかったのでしょうか?
まず彼が戦争を初めた張本人だというのは間違いで、
「既に避けられない状態だった」というのが定説です。
そうではなく、「戦争を辞めなかった」ところに失点があると言われています。
開戦回避にも努力はしましたが、彼が陸軍の現場主義者という面が出てしまい
和平の工作に関心を示さなかったことが問題であると指摘されています。

要は「みんな頑張ってるんだから何とかやり遂げようよ!(=勝つぞー)」といったところでしょうか。

で、ここまで書いてしまうと
「現場主義によりすぎは駄目だよね、プロジェクトでも大局の判断が必要だよね」
と落ち着きそうな流れですが、それもまた短絡的な結論です。

説明なき大局判断に、人は納得しません。
これは歴史を探ってあれこれ言うより、記憶にある政治の解散や選挙を
思い出して頂ければ結果は容易に想定できるでしょう。

1・現場より過ぎて妄信してしまう
2・大局ばっかり目を言って足元がお留守
どちらも問題ですね。

これらを回避するために重要なのは、組織体系です。
ピラミット構造では、現場と上の差が開きすぎる為に目的・判断の共有が難しくなります。
良い組織作りでこのような問題を回避している会社として、リクルートさんや星野リゾートさんが挙げられます。

星野リゾート
ユニット型チーム
http://recruit.hoshinoresort.com/work/index.html

リクルート
社内活性化の方法
http://www.liaison-q.com/kurino/View-14.htm

皆さんも参考にしてみてはいかがでしょうか。
どんなに優秀なメンバーが集まってても、組織作りに失敗しちゃうと、
東條英機と同じく取り返しのつかないことになっちゃうかも?

行田(赤紙で折り鶴)

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